{"id":1442,"date":"2017-05-15T09:00:40","date_gmt":"2017-05-15T07:00:40","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.nextdoor.fr\/?p=1442"},"modified":"2022-07-26T17:32:45","modified_gmt":"2022-07-26T15:32:45","slug":"dossier-quest-lholacratie-cette-methode-de-management-revolutionnaire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.wojo.com\/blog\/fr\/entre-boites\/dossier-quest-lholacratie-cette-methode-de-management-revolutionnaire\/","title":{"rendered":"[Dossier] Qu\u2019est-ce que l\u2019Holacratie, cette m\u00e9thode de management r\u00e9volutionnaire\u00a0?"},"content":{"rendered":"

Isabelle Rappart, fondatrice de la soci\u00e9t\u00e9 Happy Work et Bastoun Talec, sculpteur de WHY, sont venus chez Wojo Gare de Lyon, nous pr\u00e9senter les grandes lignes de ce qu\u2019est l\u2019holacratie, ce mode de management en cercles (test\u00e9 chez Danone, BNP Paribas, Decathlon village\u2026), qui redonne le pouvoir aux collaborateurs et obtient des r\u00e9sultats sid\u00e9rants, notamment en termes de motivation et d\u2019efficience. On vous raconte\u00a0?<\/strong><\/p>\n

Pour la petite histoire...<\/strong><\/h2>\n

L\u2019holacratie est un syst\u00e8me d\u2019organisation de la gouvernance fond\u00e9 sur l\u2019intelligence collective. Elle est \u00ab\u00a0sortie de l\u2019ombre\u00a0\u00bb en 2007, gr\u00e2ce au Wall Street Journal<\/em>, qui consacra alors un article \u00e0 son \u00ab\u00a0inventeur\u00a0\u00bb, Brian Robertson.<\/p>\n

Pour en comprendre le principe, il faut savoir que ce dernier s\u2019est inspir\u00e9 de l\u2019holarchie,<\/em> invent\u00e9e par l\u2019auteur et journaliste Arthur Koestler (The Ghost in the Machine, <\/em>1967)\u00a0: elle se compose de hol\u00f4ns<\/em>, des entit\u00e9s conscientes, autonomes et ind\u00e9pendantes, mais n\u00e9anmoins reli\u00e9es \u00e0 une entit\u00e9 sup\u00e9rieure dont elles font partie, et qu\u2019elles contribuent \u00e0 \u00e9difier.\"\"<\/p>\n

Brian Robertson, qui cherchait notamment un moyen de limiter les pressions consid\u00e9rables exerc\u00e9es sur les individus dot\u00e9s de postes \u00e0 responsabilit\u00e9, tout en remotivant l\u2019ensemble de ses effectifs, vit l\u00e0 une fa\u00e7on de penser les organisations pleines de potentiel. En 2001, il commen\u00e7a donc \u00e0 exp\u00e9rimenter ce qui s\u2019appellerait un jour l\u2019holacratie au sein de son entreprise (Ternary Software), en r\u00e9investissant ses collaborateurs et leur donnant, \u00e0 tous, les pleins pouvoirs dans leurs r\u00f4les.<\/p>\n

En 2010, B. Roberston publie la Holacracy constitution,<\/em> qui pose et d\u00e9finit les principes fondamentaux de la d\u00e9marche\u00a0: \u00e0 l\u2019\u00e9poque, ce nouveau style de management holomidal renverse compl\u00e8tement le management traditionnel\u2026 dans la mesure o\u00f9 il balaie litt\u00e9ralement l\u2019organisation pyramidale \u00e0 laquelle la plupart d\u2019entre nous sommes habitu\u00e9s, sans pour autant renoncer \u00e0 la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n

Selon Bastoun Talec, il est essentiel\u00a0de bien saisir que ce mode de gouvernance (encore tout jeune et toujours en mouvement puisque nous en sommes aujourd\u2019hui \u00e0 la version n\u00b0\u00a04) a grandi, et s\u2019est construit, jour apr\u00e8s jour au sein de l\u2019entreprise de B. Robertson\u2026 Voil\u00e0 pourquoi Bastoun insiste sur le fait que\u00a0:<\/p>\n

L'holacratie est d'abord une pratique, plus qu'un concept.<\/p><\/blockquote>\n

Fini les pyramides, bonjour les cercles<\/strong><\/h2>\n

L\u2019holacratie a pour objectif premier de faire de l\u2019entreprise un tout, qui fonctionne non pas avec une t\u00eate unique (un chef, qui doit laborieusement faire part de ses d\u00e9cisions en cascade), mais plut\u00f4t comme une multitude symbiotique, \u00e0 m\u00eame de fonctionner comme une entit\u00e9 globale, \u00e0 l\u2019instar des oiseaux ou des bancs de poissons\u2026<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Nous avons tous vu un essaim d\u2019oiseaux changer de direction en un clin d\u2019\u0153il\u2026 Croyez-vous vraiment qu\u2019une telle agilit\u00e9 serait possible, s\u2019il y avait dans cette nu\u00e9e \u00ab\u00a0un chef d\u2019escadron\u00a0\u00bb qui d\u00e9cide de modifier le cap et fasse transmettre la consigne \u00e0 ses milliers de cong\u00e9n\u00e8res\u00a0? Comment des centaines d\u2019individus, dou\u00e9s de libre arbitre et sans aucune affinit\u00e9 particuli\u00e8re les uns avec les autres, parviennent-ils \u00e0 fonctionner ainsi ensemble\u00a0et de fa\u00e7on instantan\u00e9e\u00a0?<\/p>\n

L\u2019holacratie essaie de faire en sorte que l\u2019entreprise soit aussi r\u00e9active, souple et pertinente qu\u2019un essaim d\u2019oiseaux\u2026 Pour y parvenir, elle se compose de quatre principes.<\/p>\n

Les quatre grands principes de l\u2019holacratie<\/h2>\n

1 \u2014 La constitution<\/strong><\/span> d\u00e9finit les \u00ab\u00a0r\u00e8gles du jeu\u00a0\u00bb et redistribue l\u2019autorit\u00e9.<\/p>\n

Bastoun Talec, qui compare l\u2019entr\u00e9e en holacratie \u00e0 un serious game<\/em>, nous rappelle que ces r\u00e8gles sont vertueuses\u00a0: elles permettent de poser un cadre, apporter des r\u00e9ponses claires et \u00e9viter ainsi la d\u00e9perdition d\u2019\u00e9nergie. Et au passage, elles donnent de l\u2019int\u00e9r\u00eat au \u00ab\u00a0jeu\u00a0\u00bb\u00a0!<\/p>\n

D\u00e8s que l\u2019entreprise entre en holacratie, chacun se soumet aux m\u00eames r\u00e8gles\u00a0: la notion de hi\u00e9rarchie n\u2019est plus un sujet (m\u00eame si elle existe toujours), puisque chacun suit les m\u00eames lois, a les m\u00eames responsabilit\u00e9s et la m\u00eame libert\u00e9 pour accomplir sa mission\u2026<\/p>\n

2 \u2014 L\u2019organisation<\/strong><\/span> de l\u2019entreprise est totalement repens\u00e9e, pour s\u2019aligner sur \u00ab\u00a0la raison d\u2019\u00eatre\u00a0\u00bb, comprenez \u00ab\u00a0le potentiel cr\u00e9ateur\u00a0\u00bb que cette organisation est \u00e0 m\u00eame d\u2019exprimer, compte tenu de toutes ces capacit\u00e9s (moyens, ressources, comp\u00e9tences, talents, gouvernance, etc.).<\/p>\n

Une fois clarifi\u00e9e, cette raison d\u2019\u00eatre permet de remobiliser les effectifs, qui red\u00e9couvrent ce pour quoi ils sont l\u00e0, et prennent conscience de leur importance.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Ce qui est toxique, ce n\u2019est pas le d\u00e9saccord, mais plut\u00f4t le malentendu.<\/p>\n

Il faut donc clarifier qui fait quoi. \u00bb<\/p>\n

(Bastoun Talec)<\/p><\/blockquote>\n

Concr\u00e8tement, lorsque Isabelle Rappart commence son accompagnement au sein d\u2019une entreprise, elle transcrit l\u2019organisation de cette derni\u00e8re en \u00ab\u00a0r\u00f4les\u00a0\u00bb. C\u2019est une fa\u00e7on de d\u00e9crire la r\u00e9alit\u00e9 des op\u00e9rations en mettant l\u2019accent sur la mission de chaque r\u00f4le et ses redevabilit\u00e9s, c\u2019est \u00e0 dire, ce que l\u2019organisation attend du r\u00f4le pour pers\u00e9v\u00e9rer dans sa raison d\u2019\u00eatre. Les r\u00f4les se distribuent au sein de sph\u00e8res d\u2019autorit\u00e9 ou cercles (que l\u2019on peut assimiler \u00e0 un d\u00e9partement), qui sont eux-m\u00eames englob\u00e9s dans un cercle plus grand. Pour \u00eatre coh\u00e9rent, un cercle doit poss\u00e9der tous les r\u00f4les dont il a besoin pour mener \u00e0 bien sa mission.<\/strong><\/p>\n

Une telle d\u00e9marche se construit sur la base du dialogue et ne fonctionne qu\u2019\u00e0 partir du moment o\u00f9 la personne qui accepte\/choisit un r\u00f4le est comp\u00e9tente. Elle permet de remettre les missions de chacun \u00e0 plat et de clarifier les domaines d\u2019intervention, qui deviennent alors des chasses gard\u00e9es.<\/p>\n

Au sein de chaque cercle, un \u00ab\u00a0facilitateur\u00a0\u00bb est \u00e9lu (par des \u00e9lections sans candidat).<\/p>\n

L\u2019organigramme ressemble alors \u00e0 ceci\u00a0:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Chaque d\u00e9tenteur d\u2019un r\u00f4le a tout pouvoir de d\u00e9cision pour accomplir son travail, restituant ainsi l\u2019autonomie et le sens des responsabilit\u00e9s partout et de fa\u00e7on homog\u00e8ne.<\/strong><\/p>\n

Pr\u00e9cisons que ce, ou ces r\u00f4les (une m\u00eame personne peut en effet en avoir plusieurs et de fait appartenir \u00e0 plusieurs cercles) peuvent \u00eatre actualis\u00e9s, et \u00e9voluer en permanence\u00a0: Le contenu de chaque r\u00f4le est valid\u00e9 collectivement lors des r\u00e9unions de gouvernance de chaque cercle, ce qui permet au d\u00e9tenteur du r\u00f4le de se sentir l\u00e9gitime (et d\u2019avoir une totale confiance en ses comp\u00e9tences). Le premier lien d\u00e9cide de l\u2019attribution des r\u00f4les aux personnes.<\/p>\n

3 \u2014 Une r\u00e9union de gouvernance<\/span>\u00a0:<\/strong> programm\u00e9e toutes les six semaines au sein de chaque cercle, elle permet de clarifier l\u2019organisation de l\u2019entreprise et la d\u00e9finition<\/em> des r\u00f4les<\/strong> (manquants, ou \u00e0 redistribuer), mais avec un mode de r\u00e9flexion particulier.<\/p>\n

Comme nous l\u2019explique Bastoun Talec, nous touchons l\u00e0 \u00e0 l\u2019une des notions cl\u00e9s de l\u2019holacratie\u00a0: au cours de ces r\u00e9unions, l\u2019on dessine l\u2019organisation en (re)d\u00e9finissant les r\u00f4les en \u00e9tablissant des politiques communes au cercle.<\/p>\n

La plus-value de l\u2019holacratie r\u00e9side alors dans la rapidit\u00e9 et la simplicit\u00e9 avec laquelle les mesures peuvent \u00eatre prises.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

4 \u2014 Un processus de r\u00e9unions<\/strong> <\/span>op\u00e9rationnelles, appel\u00e9 \u00ab\u00a0r\u00e9unions de triage\u00a0\u00bb hebdomadaires et comparables aux \u00ab\u00a0points d\u2019\u00e9quipe\u00a0\u00bb. Elles ont pour objet de lever les contraintes qui bloqueraient le travail, et synchroniser les \u00e9quipes. Il s\u2019agit de se positionner cette fois dans<\/em> l\u2019organisation et d\u2019agir dans<\/em> son r\u00f4le.<\/strong><\/p>\n

L\u00e0 encore, chacun \u00ab\u00a0apporte ses\u00a0tensions\u00a0\u00bb, qui seront partag\u00e9es, provoqueront des actions et donneront naissance \u00e0 de nouveaux projets... Vous l\u2018aurez compris, la tension n\u2019a rien de contrariant ou conflictuel dans le cas pr\u00e9sent\u00a0: il s\u2019agit de qualifier \u00ab\u00a0ce qui est\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0ce qui pourrait \u00eatre\u00a0\u00bb.<\/p>\n

\n

L\u2019\u00eatre humain n\u2019a pas son pareil pour imaginer \u00ab\u00a0ce qui pourrait \u00eatre. \u00bb <\/strong><\/p>\n

(Isabelle Rappart)<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n

Il s\u2019av\u00e8re qu\u2019un tel mode de pens\u00e9e permet de gagner en efficacit\u00e9 et en agilit\u00e9 de fa\u00e7on significative, dans la mesure o\u00f9 les tensions exprim\u00e9es permettent\/imposent de s\u2019ajuster en permanence, mais de fa\u00e7on tr\u00e8s souple\u2026 l\u2019on se rapproche alors de l\u2019agilit\u00e9 de notre essaim d\u2019oiseaux.<\/p>\n

Il n\u2019y a pas d\u2019ordre du jour, mais l\u00e0 encore, un mode de r\u00e9flexion par tension. Rappelons que, du moment que les fondamentaux sont respect\u00e9s (ma d\u00e9cision heurte-t-elle, ou non, la raison d\u2019\u00eatre \u00e9nonc\u00e9e plu haut\u00a0?), tout est possible\u00a0: chacun est libre d\u2019accomplir sa mission comme il se souhaite.<\/p>\n

Les r\u00e8gles \u00e9tant clairement \u00e9nonc\u00e9es dans la constitution, et la raison d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019esprit, il devient tr\u00e8s simple pour le collaborateur de savoir ce qu\u2019il peut, ou ne peut pas faire pour mener \u00e0 bien sa mission.<\/p>\n

Il faut savoir que ces r\u00e9unions sont extr\u00eamement process\u00e9es, et requi\u00e8rent un consultant pour \u00eatre mises en place. Mais Isabelle Rappart nous explique qu\u2019au bout d\u2019environ dix semaines, les cercles sont autonomes\u00a0!<\/p>\n

Voil\u00e0, vous en savez un peu plus sur l\u2019holacratie\u00a0!<\/strong><\/p>\n

Sachez que pour \u00eatre mise en \u0153uvre au sein d\u2019une entreprise, il est indispensable d\u2019avoir l\u2019accord des actionnaires, des managers d\u00e9termin\u00e9s, du temps (car on n\u2019entre pas en holacratie en deux temps trois mouvements) et enfin \u00eatre tutor\u00e9\u2026 Le middle management est g\u00e9n\u00e9ralement le plus impact\u00e9 et doit souvent \u00eatre accompagn\u00e9, dans la mesure o\u00f9 l\u2019holacratie rend chaque collaborateur tr\u00e8s ind\u00e9pendant et autonome\u2026 il faut tant\u00f4t savoir l\u00e2cher prise, tant\u00f4t savoir prendre des initiatives.<\/p>\n

\"\"Pour ceux qui pr\u00e9f\u00e8rent les images, nous vous renvoyons vers la bande-dessin\u00e9e disponible en ligne.<\/a><\/p>\n

Pour ceux qui veulent tout savoir, mais sont plus \u00e0 l\u2019aise dans la langue de Moli\u00e8re sachez que La R\u00e9volution holacratie<\/em><\/span>, de Brian J. Roberston, a \u00e9t\u00e9 traduit en fran\u00e7ais et publi\u00e9 en 2016 aux \u00e9ditions Leduc Alisio.<\/p>\n

\u00c0 propos de<\/b><\/span><\/h2>\n

\"\"Isabelle Rappart
\n<\/strong>Isabelle a d\u00e9couvert l\u2019holacratie en la testant dans sa propre soci\u00e9t\u00e9 de conseil en r\u00e9duction de l\u2019impact carbone (Climat Mundi) en 2013\u00a0: stup\u00e9faite par les r\u00e9sultats et le potentiel d\u2019une telle m\u00e9thode, elle a d\u00e9cid\u00e9 de se former afin de devenir coach certifi\u00e9e.
\nEn 2014, elle a fond\u00e9 Happy Work, qui accompagne les entreprises dans la transformation de leur management.<\/p>\n

\"\"Bastoun Talec
\n<\/strong>Sculpteur de why\u00a0: \u00ab\u00a0En effet, les gens parlent volontiers de la fa\u00e7on dont ils font les choses, mais d\u00e9crire pourquoi<\/em> ils les font, est une autre affaire\u2026\u00a0\u00bb
\nBastoun a cofond\u00e9 et dirig\u00e9 CSUPER, premi\u00e8re agence de communication alternative en France puis a invent\u00e9 la communication align\u00e9e.
\nFortement mobilis\u00e9 par les concepts de l\u2019entreprise agile\/apprenante, il anime r\u00e9guli\u00e8rement des tables rondes sur le sujet. Il pratique l\u2019holacratie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Isabelle Rappart, fondatrice de la soci\u00e9t\u00e9 Happy Work et Bastoun Talec, sculpteur de WHY, sont venus chez Wojo Gare de Lyon, nous pr\u00e9senter les grandes lignes de ce qu\u2019est l\u2019holacratie, ce mode de management en cercles (test\u00e9 chez Danone, BNP Paribas, Decathlon village\u2026), qui redonne le pouvoir aux collaborateurs et obtient des r\u00e9sultats sid\u00e9rants, notamment […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1464,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"podcast_url_v2":"","footnotes":""},"categories":[160,15],"tags":[281],"class_list":["post-1442","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entre-boites","category-la-boite-a-outils","tag-management-fr"],"yoast_head":"\nHolacratie - Comprendre cette m\u00e9thode de management - Tendance<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Isabelle Rappart, fondatrice de la soci\u00e9t\u00e9 Happy Work et Bastoun Talec, sculpteur de WHY, sont venus chez Wojo Gare de Lyon, nous pr\u00e9senter les grandes\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.wojo.com\/blog\/fr\/entre-boites\/dossier-quest-lholacratie-cette-methode-de-management-revolutionnaire\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Holacratie - 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