{"id":2114,"date":"2017-10-23T19:30:35","date_gmt":"2017-10-23T17:30:35","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.nextdoor.fr\/?p=2114"},"modified":"2025-08-28T15:02:24","modified_gmt":"2025-08-28T13:02:24","slug":"holacracy-tom-thomison-organisation-lentreprise-de-demain","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.wojo.com\/blog\/fr\/la-boite-du-futur\/holacracy-tom-thomison-organisation-lentreprise-de-demain\/","title":{"rendered":"[Holacratie] Tom Thomison : quelle organisation pour l\u2019entreprise de demain ?"},"content":{"rendered":"

\u00ab About freedom to show up wathever you want \u00bb<\/strong><\/em>
\nCes dix derni\u00e8res ann\u00e9es, quantit\u00e9 d\u2019entreprises ont exp\u00e9riment\u00e9 des alternatives \u00e0 l\u2019organisation pyramidale traditionnelle. Un mouvement qui refl\u00e8te une aspiration \u00e0 construire un monde du travail \u00e0 la fois plus respectueux des individus, et plus efficace.<\/p>\n

Tom Thomison<\/a>, serial entrepreneur<\/em>, est un chantre de l\u2019Holacratie. Conscient des limites de nos modes de management, construits autour de la notion de hi\u00e9rarchie, et du besoin l\u00e9gitime d\u2019un nombre croissant de travailleurs (toutes cat\u00e9gories confondues) \u00e0 s\u2019organiser eux-m\u00eames, il a d\u2019abord cr\u00e9\u00e9 Holacracy.one<\/a>. Depuis 2015, avec encode.org<\/a>, il propose des solutions concr\u00e8tes aux entreprises qui aspirent \u00e0 \u00e9voluer au-del\u00e0 de l\u2019auto-organisation vers de nouveaux mod\u00e8les sociaux, juridiques et financiers.<\/p>\n

\u00ab Wojo : j\u2019aime l\u2019\u00e9nergie qui r\u00e8gne dans les espaces de coworking [\u2026]<\/span>
\n et moi-m\u00eame, je pense r\u00e9solument \u00ab out of the box \u00bb Tom Thomison<\/span><\/p>\n

Selon Tom, l\u2019explosion des espaces de coworking, celle du nombre d\u2019ind\u00e9pendants, la g\u00e9n\u00e9ralisation des pratiques nomades\u2026 sont elles aussi les signes de cette (re)conqu\u00eate d\u2019autonomie et de sens au travail. Mais cette recherche d\u2019une autre voie possible en termes d\u2019organisation et de management, n\u2019est pas si r\u00e9cente que l\u2019on pourrait le croire.
\nIl y a vingt ans d\u00e9j\u00e0, une entreprise comme Morning Star (des milliers d\u2019employ\u00e9s et un chiffre d\u2019affaire qui se comptait en milliards), cherchant \u00ab \u00e0 faire mieux \u00bb, avait d\u00e9cid\u00e9 de structurer son activit\u00e9 diff\u00e9remment : elle supprima alors toute autorit\u00e9 centrale et associa toutes les parties-prenantes aux prises de d\u00e9cisions. Gore fit de m\u00eame, cette fois pour tenter d\u2019enrayer un turn-over trop syst\u00e9matique\u2026 et ainsi de suite : de telles exp\u00e9rimentations de soft organization<\/em> se g\u00e9n\u00e9ralis\u00e8rent, toutes cr\u00e9\u00e9s \u00ab maison \u00bb, toutes hautement inspirantes.<\/p>\n

Cependant, selon Tom, malgr\u00e9 cette app\u00e9tence d\u2019un nombre grandissant d\u2019acteurs pour une redistribution des r\u00f4les, le principe reste complexe \u00e0 p\u00e9renniser.
\nDans quatre des six soci\u00e9t\u00e9s qu\u2019il cr\u00e9\u00e9es, il a lui aussi cherch\u00e9 une autre fa\u00e7on de travailler. Mais toutes ses initiatives ou process (quand bien m\u00eame ils recelaient une part de progr\u00e8s, et en d\u00e9pit de l\u2019accompagnement de grands cabinets de conseil) avort\u00e8rent : aux alentours de 18 mois, l\u2019organisation institutionnelle reprenait le dessus, in\u00e9luctablement.<\/p>\n

\u00ab J\u2019essaie d\u2019\u00eatre un disrupter, trouver de nouvelles fa\u00e7ons d\u2019\u00eatre [\u2026]<\/span>
\n J\u2019adore essayer des trucs, et \u00e9chouer. Et j\u2019ai bien souvent \u00e9chou\u00e9. \u00bb Tom Thomison<\/span><\/p>\n

En 2007, convaincu cependant qu\u2019une nouvelle \u00e8re \u00e9tait possible (ce que Tom appelle \u00ab the new world of work<\/em> \u00bb), Tom Thomison fonda alors avec Brian Robertson Holacracy.one : pour r\u00e9fl\u00e9chir aux options possibles en termes d\u2019am\u00e9lioration de notre environnement professionnel et rompre enfin avec le primat des organisations conventionnelles. Puis, en 2015, il cr\u00e9a encode.org, dont l\u2019objet est de pr\u00e9parer \u00ab l\u2019\u00e9tape suivante \u00bb, \u00e0 savoir : quel mod\u00e8le d\u2019entreprise succ\u00e8dera \u00e0 la soft organization<\/em>.<\/p>\n

Pour \u00e9laborer ces r\u00e8gles, Tom a d\u2019abord identifi\u00e9 ce \u00e0 quoi aspire le travailleur (au sens large) du XXIe si\u00e8cle : \u00ab The new world of work<\/em> \u00bb. Il a identifi\u00e9 cinq notions r\u00e9currentes, qu\u2019il nomme marqueurs, et qui sont les fondements d\u2019une soft organization<\/em>, l\u2019enjeu \u00e9tant transcender ces notions qui rel\u00e8vent de l\u2019aspirationnel pour les transformer en pratiques concr\u00e8tes et op\u00e9rationnelles.<\/p>\n

1 - The new world of work is purposeful<\/em> :<\/strong><\/h2>\n

Venue de l\u2019Holacratie, le \u00ab Purpose<\/em> \u00bb va bien au del\u00e0 de la vision d\u2019entreprise traditionnelle. C\u2019est l\u2019objectif \u00e0 atteindre qui requiert le consentement, l\u2019adh\u00e9sion de tous les collaborateurs ; ce que Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux<\/a>, appelle la \u00ab raison d\u2019\u00eatre \u00bb. Une coh\u00e9sion qui permet \u00e0 l\u2019organisation de se doter d\u2019une volont\u00e9 propre, qui transcende les volont\u00e9s individuelles.<\/p>\n

Tom Thomison illustre ainsi le cheminement intellectuel : demandons-nous ce que nous avons \u00e0 offrir au reste du monde ; ce que nous individu, nous pouvons lui apporter.
\nCe faisant, lorsque nous sommes confront\u00e9s \u00e0 des choix, notre d\u00e9cision sera alors motiv\u00e9e par ce que nous cherchons \u00e0 exprimer (notre raison d\u2019\u00eatre), ce dont nous avons besoin pour atteindre notre but, notre objectif. Autrement dit, nous prenons nos d\u00e9cisions en fonction d\u2019un objectif sup\u00e9rieur\/commun et non plus en exer\u00e7ant le pouvoir que nous d\u00e9tenons : l\u2019objectif, le \u00ab Purpose<\/em> \u00bb se retrouve au c\u0153ur de tout.<\/p>\n

C\u2019est ce qui fait que l\u2019on se l\u00e8ve le matin avec quelque chose \u00e0 accomplir, pour aller rejoindre d\u2019autres humains et participer \u00e0 un projet commun.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

2 - The new word of work<\/em> est holarchique :<\/strong><\/h2>\n

NDLR :<\/strong> l\u2019holarchie, qui s\u2019oppose \u00e0 la hi\u00e9rarchie traditionnelle (au sens d\u2019une organisation humaine qui repose sur les notions de sup\u00e9riorit\u00e9\/inf\u00e9riorit\u00e9 et donc d\u2019\u00e9l\u00e9ments subalternes et d\u00e9pendants), est la structure qui pr\u00e9vaut dans la nature : \u00e0 un certain niveau, chaque \u00e9l\u00e9ment forme un tout accompli, autonome et ind\u00e9pendant. Mais il fait en m\u00eame temps partie d\u2019un autre tout, d\u2019un niveau sup\u00e9rieur et aux propri\u00e9t\u00e9s diff\u00e9rentes.<\/p>\n

L\u2019holarchie est une structure organique qui, tout comme la nature, a horreur de ce qui est plat. Il n\u2019en va pas autrement dans le monde du travail qu\u2019il est absurde de vouloir figer arbitrairement dans un cadre pr\u00e9d\u00e9fini et sans asp\u00e9rit\u00e9s.
\nEt parce que toute chose est dot\u00e9e d\u2019une structure qui lui est propre, il convient de r\u00e9organiser le travail \u00e0 effectuer en fonction de l\u2019objectif \u00e0 atteindre (la raison d\u2019\u00eatre) : la notion d\u2019organisation pyramidale traditionnelle disparait alors. Il n\u2019y a plus de pouvoir hi\u00e9rarchique, plus de managers ou autres autorit\u00e9s interm\u00e9diaires qui perdent leur objectif de vue, mais une structure compos\u00e9e de plusieurs niveaux d\u2019organisation autonomes en inter-relations, imbriqu\u00e9s et compl\u00e9mentaires, qui captent chaque signal faible pour le mettre au service l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019organisation.<\/p>\n

3 - The new world of work<\/em> est dynamique :<\/strong><\/h2>\n

L\u2019homme est \u00ab un anticipateur et un planificateur n\u00e9 \u00bb et c\u2019est utile ! Mais le monde, d\u00e9sormais global, change \u00e0 toute vitesse. Chercher \u00e0 tout contr\u00f4ler, anticiper ou faire des plans, parfois \u00e0 cinq ans, est une pure perte de temps !
\nIl faut plut\u00f4t se donner les moyens, premi\u00e8rement : d\u2019\u00eatre ouvert sur le monde ext\u00e9rieur et en veille permanente ; deuxi\u00e8mement : d\u2019\u00eatre en capacit\u00e9 d\u2019assimiler l\u2019information pour \u00e9voluer vite et avec pertinence.
\nNous avons seulement besoin de process op\u00e9rationnels pour identifier nos besoins \u00e0 l\u2019instant T et d\u00e9terminer l\u2019\u00e9tape suivante, adapt\u00e9e \u00e0 ce besoin. Ni plus, ni moins ! Une fa\u00e7on de raisonner que tout le monde sans exception doit s\u2019approprier au sein de l\u2019organisation : rester connect\u00e9 \u00e0 l\u2019instant pr\u00e9sent, \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te.<\/p>\n

4 - ... autonome :<\/strong><\/h2>\n

<\/span><\/p>\n

\u00ab J\u2019aime l\u2019id\u00e9e d\u2019\u00eatre libre de mes mouvements, de contribuer \u00e0 un syst\u00e8me<\/span>
\n au sein duquel je peux agir \u00e0 ma guise, en connexion avec les autres \u00bb <\/span><\/p>\n

Tom Thomison<\/span><\/p>\n

C\u2019est l\u00e0 la dimension pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de Tom : celle qui nous parle de la libert\u00e9 de poursuivre sa propre voie,d\u2019\u00eatre soi-m\u00eame, tout en contribuant \u00e0 un syst\u00e8me plus large, en interaction avec les autres.<\/p>\n

S\u2019il est vrai que l\u2019Holacratie nous rend plus agiles et plus rapides, nous avons n\u00e9anmoins le droit de ralentir : une libert\u00e9 d\u2019action rendue possible par le fait que tout le monde suit les m\u00eames r\u00e8gles.
\nL\u2019enjeu dans le \u00ab new world of work<\/em> \u00bb est alors d\u2019encoder la fa\u00e7on de distribuer plus d\u2019autonomie et donner aux gens la possibilit\u00e9 de se conna\u00eetre eux-m\u00eames, puis d\u2019organiser et de r\u00e9partir eux-m\u00eames leurs t\u00e2ches.
\nUne fa\u00e7on de faire qui donne la possibilit\u00e9 \u00e0 chacun d\u2019\u00eatre tant\u00f4t leader tant\u00f4t \u00ab follower<\/em> \u00bb, en fonction de ce dont l\u2019organisation a besoin \u00e0 l\u2019instant T et de la prochaine \u00e9tape identifi\u00e9e.<\/p>\n

5 - et enfin, transparent :<\/strong><\/h2>\n

C\u2019est le principe de l\u2019Open book management<\/a> (OBM).
\nNDLR :<\/strong> l\u2019OBM est une organisation dans laquelle les salari\u00e9s travaillent mieux et avec plus de satisfaction lorsqu\u2019on leur permet d\u2019acc\u00e9der \u00e0 toutes les informations qu\u2019ils pourraient juger utiles \u00e0 l\u2019accomplissement de leur mission. Dans ce mode d\u2019organisation, le collaborateur est directement impliqu\u00e9 dans les d\u00e9cisions et partage les risques et les succ\u00e8s avec la direction.<\/p>\n

Pour Tom, cette transparence doit s\u2019\u00e9tendre \u00e0 toute l\u2019organisation, peu importe que ce soit moche ou non ! Et devenir universelle : pas de secret de classe, ni de chasse gard\u00e9e. Si toutefois quelque chose devait \u00eatre gard\u00e9 secret, chacun est inform\u00e9 des raisons et associ\u00e9 \u00e0 la d\u00e9cision de garder cet \u00e9l\u00e9ment \u00ab au coffre \u00bb.
\nFinalement, la notion de confidentialit\u00e9 disparait d\u00e8s lors que l\u2019objectif\/la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise est en jeu : chacun, ainsi \u00e9clair\u00e9, peut participer \u00e0 la red\u00e9finition de nouvelles r\u00e8gles si n\u00e9cessaire.
\nIl d\u00e9coule de ceci que les tensions ou reproches sont \u00e9vacu\u00e9s, dans la mesure o\u00f9 chacun a acc\u00e8s au pourquoi et au comment en amont\u2026<\/p>\n

\u00c0 lire aussi : Transparence, faut-il d\u00e9voiler les salaires en entreprise ?<\/a><\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/h2>\n

Voici donc les grands principes de l\u2019auto-organisation, ceux qu\u2019il faut savoir encoder pour parvenir \u00e0 une soft organization<\/em>.
\nFinalement, en Holacratie, m\u00eame en tant qu\u2019entrepreneur, votre organisation vous \u00e9chappe d\u2019une certaine mani\u00e8re : elle devient une entit\u00e9 \u00e0 part enti\u00e8re qui poursuit son propre but.
\nUn tel mode de gestion convient \u00e0 tout business. Il est particuli\u00e8rement adapt\u00e9 pour une organisation qui commence \u00e0 s\u2019essouffler, lorsque ses collaborateurs prot\u00e8gent leur espace et sont sur la d\u00e9fensive.<\/p>\n

\"\"
\nCe mode de gouvernance, exp\u00e9riment\u00e9 et \u00e9prouv\u00e9 depuis dix ans par quantit\u00e9 d\u2019acteurs, redonne \u00e0 chacun sa l\u00e9gitimit\u00e9, impacte directement la relation que l\u2019individu entretient avec son travail, mais aussi avec son employeur, et l\u2019id\u00e9e qu\u2019il se fait de lui-m\u00eame et de la contribution qu\u2019il peut apporter au monde.<\/p>\n

Pour aller plus avant dans les modalit\u00e9s de mises en pratique, nous vous invitons \u00e0 visionner le meet-up<\/a> : cet article vous a en effet pr\u00e9sent\u00e9 la premi\u00e8re partie de la pr\u00e9sentation de Tom Thomison. Ont suivi des questions puis une seconde partie pr\u00e9sentant les moyens op\u00e9rationnels (rendez-vous \u00e0 la 43e mn ;-))<\/p>\n

Une synth\u00e8se r\u00e9alis\u00e9e par La\u00ebtitia, Plume, etc.<\/a> pour Wojo ; remerciements \u00e0 Jean-Michel Gode<\/a>, pour sa bienveillante relecture.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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