{"id":4070,"date":"2019-01-14T23:43:56","date_gmt":"2019-01-14T22:43:56","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.my-nextdoor.com\/?p=4070"},"modified":"2025-08-28T15:36:06","modified_gmt":"2025-08-28T13:36:06","slug":"le-management-est-il-mort","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.wojo.com\/blog\/fr\/du-bonheur-en-boite\/le-management-est-il-mort\/","title":{"rendered":"Le management est-il mort ?"},"content":{"rendered":"

<\/p>\n

\u00ab Engagez-vous<\/strong>\u00bb, qu\u2019il disait\u2009! Oui, mais voil\u00e0, nous ne sommes plus \u00e0 l\u2019\u00e9poque romaine ni \u00e0 celle d\u2019Ast\u00e9rix. Les collaborateurs ne s\u2019engagent plus si facilement et ils attendent plus et mieux de leurs managers. Cette relation souvent houleuse entre managers et manag\u00e9s est le sympt\u00f4me d\u2019une entreprise fran\u00e7aise en transformation, qui cherche ses nouveaux codes et ses nouveaux usages. La qualit\u00e9 de vie au travail devient un essentiel et la recherche du sens un objectif. <\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

La hi\u00e9rarchie, non merci !<\/h2>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Il y a quelque chose de chang\u00e9 au royaume du\u00a0management. Les manag\u00e9s ne veulent plus\u00a0d'une gestion des relations humaines\u00a0\u00e0 l\u2019ancienne, qui les\u00a0emprisonnerait\u00a0dans\u00a0un syst\u00e8me\u00a0de subordination\u00a0\u00ab \u00e0 la papa \u00bb, tandis que les managers peinent \u00e0 se faire entendre et se demandent encore comment f\u00e9d\u00e9rer leurs \u00e9quipes. C\u2019est que l\u2019entreprise, ce n\u2019est pas l\u2019arm\u00e9e. Les manag\u00e9s n\u2019ob\u00e9issent pas de fa\u00e7on aveugle \u00e0 un ordre donn\u00e9. Ils veulent du sens, ils veulent de la confiance, ils veulent de la reconnaissance, et pas seulement deux fois l\u2019an, mais de temps en temps, m\u00eame r\u00e9guli\u00e8rement. Bien s\u00fbr, les enjeux ne sont pas les m\u00eames. \u00c0 l\u2019arm\u00e9e, quand la vie des autres est en jeu, il faut \u00eatre en mesure de faire confiance aux ordres et de r\u00e9agir en cons\u00e9quence. Mais en entreprises, alors que les collaborateurs changent tous les 5 ans de cr\u00e8merie, qu\u2019ils ne sont plus d\u00e9vou\u00e9s \u00e0 leur soci\u00e9t\u00e9 corps et \u00e2me pendant plus de quarante ann\u00e9es, que leur adh\u00e9sion peut changer \u00e0 tout instant, l\u2019enjeu est tout autre. On ne peut plus esp\u00e9rer que les manag\u00e9s se contentent d\u2019ob\u00e9ir. Il faut les fid\u00e9liser, les engager, les amener \u00e0 se donner au moins \u00e0 70 ou 80\u00a0%, et il faut surtout parvenir \u00e0 leur donner envie de le faire. Et la t\u00e2che n\u2019est pas simple.<\/p>\n

\u00c0 \u00e9couter aussi : Manager avec bon sens<\/a><\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Et c\u2019est en cela qu\u2019un
\nmanagement \u00e0 la papa ne peut plus fonctionner. Parce que l\u2019engagement des
\ncollaborateurs peut vite \u00eatre bris\u00e9, qu\u2019ils peuvent demander le
\n\u00ab divorce \u00bb \u00e0 tout moment et choisir d\u2019aller vivre une nouvelle
\nidylle ailleurs. C\u2019est la fuite des talents. D\u00e8s lors, il devient difficile de
\nr\u00e9duire le rapport de managers et manag\u00e9s \u00e0 un simple rapport de subordination,
\ncomme cela pouvait \u00eatre le cas avant et comme il est inscrit dans le droit
\ndu travail<\/a>,
\ndans une d\u00e9finition \u00e9dit\u00e9e par la Cour de cassation en 1996 : \u00ab Le
\nlien de subordination est caract\u00e9ris\u00e9 par l\u2019ex\u00e9cution d\u2019un travail sous
\nl\u2019autorit\u00e9 de l\u2019employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des
\ndirectives, d\u2019<\/em>en contr<\/em>\u00f4ler l\u2019ex\u00e9cution et de
\nsanctionner les manquements de son subordonn\u00e9. Le travail au sein d\u2019<\/em>un service organis<\/em>\u00e9 peut constituer un indice du lien de subordination
\nlorsque l\u2019employeur d\u00e9termine unilat\u00e9ralement les conditions d\u2019ex\u00e9cution du
\ntravail. \u00bb<\/em>
\nMais voil\u00e0, les collaborateurs ne veulent plus \u00eatre des subordonn\u00e9s. Ils et elles veulent \u00eatre
\nconsid\u00e9r\u00e9.e.s comme \u00e9gaux, dans une hi\u00e9rarchie non plus pyramidale, mais plane,
\ndans un respect du travail de l\u2019autre et surtout dans un rapport de confiance.
\nEt comme dans toute relation humaine, la confiance se construit sur la dur\u00e9e,
\nse gagne, mais se perd aussi facilement. Le management est ainsi devenu une
\ngestion de la relation humaine et non une simple gestion des t\u00e2ches.  <\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Et c\u2019est ainsi que
\nsonne le glas du management\u2009?<\/h2>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

On pense souvent que la jeune
\ng\u00e9n\u00e9ration, cette g\u00e9n\u00e9ration Y qui fait peur \u00e0 certains est au c\u0153ur de ce
\nchangement du management. Pire, elle pourrait \u00eatre responsable de ces profonds
\nchangements. Mais la jeune g\u00e9n\u00e9ration n\u2019est pas la seule \u00e0 aspirer \u00e0 une meilleure
\nqualit\u00e9 de vie au travail. Elle n\u2019est pas la seule \u00e0 ne plus vouloir faire deux
\nheures de transports tous les jours, \u00e0 vouloir voir ses enfants le soir et le
\nweek-end, \u00e0 vouloir faire du sport de temps en temps, voire souvent, \u00e0 vouloir
\nprofiter de son temps libre tout simplement. \u00c0 l\u2019heure du t\u00e9l\u00e9travail et du
\ntravail nomade, le management est oblig\u00e9 de changer au travers des rapports
\nhumains, mais aussi au travers des outils. En effet, la communication ne se
\nfait plus seulement en face \u00e0 face, elle se dilue dans les mails, les chats,
\nles r\u00e9seaux sociaux d\u2019entreprise et les nouveaux Intranets. Elle se fait par
\nvid\u00e9oconf\u00e9rence ou par SMS, elle se partage en groupe, en cha\u00eene, en dossiers
\npartag\u00e9s. <\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Au c\u0153ur de ces nouveaux outils
\ndu num\u00e9rique, le management laisse, mine de rien la place \u00e0 un nouveau type de
\ncollaboration. Comme le souligne Emmanuel Vivier du Hub Institute, \u00ab nous
\nsommes clairement dans l<\/em>\u2019\u00e8<\/em>re du \u201c<\/em>co<\/em>\u201d, jusque dans nos espaces de
\ntravail qui deviennent des \u201c<\/em>coworking<\/em>\u201d \u00bb<\/em>. Le num\u00e9rique serait-il le
\nresponsable de cette nouvelle \u00e8re\u2009? Ou encore une simple cons\u00e9quence\u2009? L\u2019un ou
\nl\u2019autre, qu\u2019importe, il demeure dans tous les cas un formidable outil au
\nservice de cette nouvelle hi\u00e9rarchie qui s\u2019impose au sein des entreprises. \u00c0
\nl\u2019heure de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, \u00e0 l\u2019heure de l\u2019holacratie et de l\u2019ub\u00e9risation
\ndes entreprises, mais aussi \u00e0 l\u2019heure du design thinking et de la
\ntransformation digitale, l\u2019intelligence collective devient le nouvel objectif
\nsupr\u00eame. Et c\u2019est ainsi que sonne le glas du management, que le management
\ns\u2019\u00e9teint, alors que 79 % des Fran\u00e7ais d\u00e9clarent ne pas vouloir devenir
\nmanager (selon une \u00e9tude Audencia
\nBusiness Scholl<\/a>), que les autres ne veulent plus \u00eatre manag\u00e9s par des personnes qui
\nn\u2019ont pas vu que le management avait chang\u00e9, qu\u2019il s\u2019\u00e9tait transform\u00e9 avant de
\ndispara\u00eetre peut-\u00eatre.<\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Les softs skills
\nau secours du manager<\/h2>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Et pourtant, les coachs en
\nmanagement fleurissent. Ils sont partout, tout comme les experts de la
\ntransformation digitale, pr\u00eats \u00e0 aider les entreprises \u00e0 se transformer. Et
\ntransformer une entreprise, ce n\u2019est pas seulement transformer un business
\nplan, une organisation, ce n\u2019est pas seulement int\u00e9grer de nouveaux outils ou
\nlogiciels, c\u2019est aussi changer les habitudes et les mentalit\u00e9s, transformer la
\nfa\u00e7on dont les femmes et les hommes travaillent ensemble. C\u2019est faire en sorte
\nde d\u00e9cloisonner les business units et autres p\u00f4les, c\u2019est faire \u00e9merger cette
\nfameuse intelligence collective si pr\u00e9cieuse. <\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Mais avouons-le, toutes les
\nentreprises fran\u00e7aises n\u2019en sont pas encore l\u00e0. Elles ont toujours des managers
\nqui tentent de garder la t\u00eate hors de l\u2019eau et de comprendre comment g\u00e9rer les
\n\u00e9quipes, comment prendre en compte les nouvelles aspirations et les envies des
\nuns et des autres. Pour eux, la t\u00e2che n\u2019est pas simple. Ils doivent \u00eatre
\nexperts dans leur domaine, justes, bienveillants, mais aussi \u00eatre \u00e0 m\u00eame de
\nmotiver les collaborateurs. \u00c0 eux le r\u00f4le de leader, \u00e0 eux la vision, \u00e0 eux de
\ndonner l\u2019impulsion qui emm\u00e8nent tout le monde vers l\u2019avant. Et \u00e0 ce jeu l\u00e0,
\ndisons-le, il y a peut-\u00eatre beaucoup d\u2019appel\u00e9s, mais peu d\u2019\u00e9lus.<\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Et les autres, ces entreprises \u00ab plus plates \u00bb, comment font-elles ? Selon J\u00e9r\u00f4me Girardeau, fondateur de Ikiga\u00ef Coaching, m\u00eame dans les entreprises o\u00f9 les managers ont tendance \u00e0 dispara\u00eetre, le sujet du management reste malgr\u00e9 tout important. Pourquoi\u2009? Parce que\u00ab dans ces entreprises, une difficult\u00e9 suppl\u00e9mentaire s\u2019est dessin\u00e9e vis-\u00e0-vis du management : l\u2019absence de lien hi\u00e9rarchique dans les \u00e9quipes rend la question de l\u2019individu dans sa relation \u00e0 l\u2019autre encore plus centrale. Si le terme de manager dispara\u00eet, les comp\u00e9tences relationnelles et comportementales (les fameux soft skills) sont encore plus n\u00e9cessaires. Les domaines de comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper sont parfois nouveaux : \u00e9coute active, compr\u00e9hension, bienveillance, mais aussi influence, leadership et construction de liens. \u00bb <\/em><\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Et enfin, pour reprendre les
\npropos d\u2019Emmanuel Vivier du Hub Institute, \u00ab on ne fait plus lever les
\ngens pour du ROI. Ils ont besoin de sens, de libert\u00e9, et m\u00eame de se sentir
\nresponsabilis\u00e9s. \u00bb <\/em>Comme le soulignait \u00e9galement J\u00e9r\u00f4me Girardeau dans
\nl\u2019un de ses ateliers organis\u00e9s chez Wojo, les collaborateurs ont besoin de
\ntrouver le sens \u00e0 donner \u00e0 leur action, tant sur le plan personnel que
\nprofessionnel. C\u2019est cette recherche de sens, de l\u2019ikiga\u00ef pour reprendre un
\nterme japonais (en fran\u00e7ais, on pourrait le traduire par \u00ab raison d\u2019\u00eatre \u00bb
\nou encore
\n\u00ab joie de vivre \u00bb) qui conduit d\u00e9sormais les collaborateurs dans leur
\nquotidien.<\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Le management est dans une phase de transition. Il se m\u00e9tamorphose pour mieux correspondre aux attentes des collaborateurs, mais aussi aux besoins des entreprises. Car le manager ne peut plus \u00eatre le petit chef suffisant, il doit \u00eatre le leader, le meneur, le chef d\u2019\u00e9quipe capable de faire adh\u00e9rer \u00e0 sa vision, sans avoir besoin de s\u2019appuyer sur un rapport de hi\u00e9rarchie. Les start-up et autres jeunes pousses \u00e0 la croissance galopante l\u2019ont montr\u00e9 dans leur fa\u00e7on d\u00e9complex\u00e9e de g\u00e9rer le lien hi\u00e9rarchique. Pas besoin d\u2019un rapport pyramidal pour aller de l\u2019avant. Ce qu\u2019il faut avoir et transmettre, c\u2019est l\u2019envie.<\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Article r\u00e9dig\u00e9 par Aurore BISICCHIA
pour <\/strong>Wojo, Business Humanizer<\/strong><\/a><\/p>\n

<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00ab Engagez-vous\u00bb, qu\u2019il disait\u2009! Oui, mais voil\u00e0, nous ne sommes plus \u00e0 l\u2019\u00e9poque romaine ni \u00e0 celle d\u2019Ast\u00e9rix. Les collaborateurs ne s\u2019engagent plus si facilement et ils attendent plus et mieux de leurs managers. 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