\ninnovation \u00e0 bouleverser notre quotidien \u00e9tait la r\u00e9volution manag\u00e9riale ?
\n<\/strong><\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Car le management est <\/p>\n <\/p>\n Nous assistons <\/p>\n <\/p>\n Il nous explique de <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n La faillite de la pens\u00e9e manag\u00e9riale<\/em> est le titre d\u2019un ouvrage du sociologue Fran\u00e7ois Dupuy. Selon lui, les organisations persistent \u00e0 appliquer des m\u00e9thodes de management obsol\u00e8tes, non pas par mauvaise volont\u00e9, mais par ignorance, ou manque d\u2019int\u00e9r\u00eat pour les travaux issus des sciences sociales ; mais aussi en raison de la pression financi\u00e8re exerc\u00e9e par notre syst\u00e8me \u00e9conomique qui laisse peu de place \u00e0 des innovations dans ce domaine. Il d\u00e9nonce un management d\u00e9connect\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9 actuelle et qui ne r\u00e9fl\u00e9chit plus : d\u2019o\u00f9 la notion de faillite de la pens\u00e9e.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00c0 voir : pr\u00e9sentation de l\u2019ouvrage, <\/a>La faillite de la pens\u00e9e manag\u00e9riale<\/a><\/em> par Fran\u00e7ois Dupuy<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Les deux grandes cons\u00e9quences de <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Il est symptomatique aujourd\u2019hui <\/p>\n <\/p>\n Finalement, les talents aujourd\u2019hui ne veulent plus s\u2019investir dans des <\/p>\n <\/p>\n Or demain, avant m\u00eame l\u2019innovation en soi, ce sont bien les forces vives <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Avant la faillite manag\u00e9riale, il y a l\u2019agonie d\u2019un <\/p>\n <\/p>\n Les organisations quelles qu\u2019elles <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Je vois deux grandes tendances se dessiner : d\u2019abord, le changement de financement de l\u2019\u00e9conomie et ensuite la sp\u00e9cialisation des fonds d\u2019investissement. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Aujourd\u2019hui on constate une chute <\/p>\n <\/p>\n Un nombre croissant d\u2019entreprises souhaitent d\u00e9sormais pouvoir dialoguer sereinement avec un nombre restreint d\u2019investisseurs\u2026 Elles se tournent vers<\/strong> des fonds d\u2019investissement priv\u00e9s, pr\u00eats \u00e0 les financer sur du long terme (5-10 ans)<\/strong>, et \u00e0 leur accorder le temps de construire leur identit\u00e9 et une diff\u00e9renciation forte. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Les fonds d\u2019investissement priv\u00e9s se sp\u00e9cialisent de plus <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Le management c\u2019est faire coop\u00e9rer <\/p>\n <\/p>\n L\u2019un des premiers enjeux de <\/p>\n <\/p>\n En face, des entreprises, parfois <\/p>\n <\/p>\n Et c\u2019est pour faire se rencontrer ces deux \u00e9cosyst\u00e8mes que nous organisation en mars prochain une rencontre internationale sur le sujet de l\u2019innovation manag\u00e9riale, The NextGen Enterprise Summit<\/a> ou Sommet de l\u2019Entreprise de Nouvelle G\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \u00c0 lire, au sujet de cet \u00e9v\u00e9nement : La r\u00e9volution NextGen Enterprise<\/a> <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n D\u2019abord, travailler sa raison d\u2019\u00eatre<\/strong> et ses valeurs<\/strong>, sa culture\u2026 de fa\u00e7on collective. Impliquer Ensuite vient le temps de la transformation <\/p>\n <\/p>\n Troisi\u00e8mement, se pencher sur la responsabilisation des collaborateurs<\/strong> <\/p>\n <\/p>\n Le processus de prise de d\u00e9cision <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Le cas typique de l\u2019entreprise qui grandit qui grandit, qui se perd en cours de route, pour mieux d\u00e9cider de se transformer, de fa\u00e7on continue et remarquable. Ludovic Cinquin, CEO d\u2019Octo, a d\u00fb faire face \u00e0 une crise identitaire de ses troupes, une fois atteint le chiffre de Dunbar\u2026 et chercher des solutions, en lisant, en partageant les exp\u00e9riences avec des pairs du monde entier. Vous trouverez dans son t\u00e9moignage<\/a> sa bibliographie et une description concr\u00e8te de la r\u00e9volution manag\u00e9riale d\u2019Octo Technology. <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Il s\u2019agit d\u2019une plateforme <\/p>\n <\/p>\n La CNP, d\u00e9j\u00e0 connue pour ne pas <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Un t\u00e9moignage qui int\u00e9ressera les <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Un rendez-vous important pour ceux qui veulent encore plus de business cases<\/em>\u2026 : la parution, au mois de f\u00e9vrier prochain, de la synth\u00e8se r\u00e9alis\u00e9e par Luc Bretones \u00e0 la suite de la collecte du t\u00e9moignage de dirigeants de 30 pays, qui ont d\u00e9ploy\u00e9 de nouvelles formes de gouvernance et accompli leur r\u00e9volution manag\u00e9riale.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Luc Bretones est le CEO de Purpose for Good<\/strong> et chercheur associ\u00e9 \u00e0 la Chaire ESSEC en innovation manag\u00e9riale et excellence op\u00e9rationnelle. Passionn\u00e9 par les nouvelles formes de management, il organise, en mars 2020 l\u2019\u00e9v\u00e9nement international The NextGen Enterprise Summit<\/a><\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n *Dans la biblioth\u00e8que de Luc Bretones :<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Et si la prochaine innovation \u00e0 bouleverser notre quotidien \u00e9tait la r\u00e9volution manag\u00e9riale ? Car le management est un vrai sujet, qui nous concerne tous et qui impacte nos vies\u2026 en profondeur. Ainsi, au-del\u00e0 de la productivit\u00e9 obtenue par le manager, il y a par exemple la prosp\u00e9rit\u00e9 \u00e9conomique de tout un \u00e9cosyst\u00e8me. Au-del\u00e0 du mal-\u00eatre […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":8103,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"podcast_url_v2":"","footnotes":""},"categories":[13],"tags":[281],"class_list":["post-8102","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-la-boite-du-futur","tag-management-fr"],"yoast_head":"\n
\nun vrai sujet, qui nous concerne tous et qui impacte nos vies\u2026 en profondeur.
\nAinsi, au-del\u00e0 de la productivit\u00e9 obtenue par le manager, il y a par exemple la
\nprosp\u00e9rit\u00e9 \u00e9conomique de tout un \u00e9cosyst\u00e8me. Au-del\u00e0 du mal-\u00eatre et de la sant\u00e9
\ndes manag\u00e9s, il y a un malaise g\u00e9n\u00e9ral, aux cons\u00e9quences d\u00e9l\u00e9t\u00e8res sur nos
\ninteractions sociales\u2026 <\/strong><\/p>\n
\naujourd\u2019hui \u00e0 ce que Luc Bretones (CEO de Purpose for Good et organisateur de The
\nNextGen Enterprise Summit en mars prochain), appelle la faillite manag\u00e9riale. <\/strong><\/p>\n
\nquoi s\u2019agit, quelles en sont les origines, mais surtout, quel est le
\nrem\u00e8de. <\/strong><\/p>\nLuc Bretones, peux-tu
\nnous expliquer ce qu\u2019est la faillite manag\u00e9riale ?<\/h2>\n
\ncette faillite manag\u00e9riale sont : <\/p>\n\n
Un recrutement sous tension<\/h4>\n
\nd\u2019entendre des membres du comex de banques importantes d\u00e9clarer : \u00ab plus aucun jeune ne veut venir bosser chez
\nnous<\/em> \u00bb. De fa\u00e7on plus g\u00e9n\u00e9rale, je constate que l\u2019image des grands
\ngroupes s\u2019\u00e9tiole au profit d\u2019entreprises dont le projet sera jug\u00e9 plus
\nint\u00e9ressant. M\u00eame une r\u00e9mun\u00e9ration importante ne suffit plus aujourd\u2019hui \u00e0
\nfaire venir \u00e0 elle seule un profil de valeur, qui veut pouvoir \u00eatre fier de ce
\nqu\u2019il r\u00e9alise et a \u00e0 c\u0153ur d\u2019en parler autour de lui. <\/p>\n
\norganisations construites sur une rentabilit\u00e9 \u00e0 trois mois<\/strong>\u2026 ils expriment
\nen outre un int\u00e9r\u00eat grandissant pour des projets positifs et durables. <\/p>\n
\nde l\u2019entreprise qui seront les garantes de sa bonne sant\u00e9<\/strong>. Dans les mois
\nqui viennent, de nombreuses soci\u00e9t\u00e9s vont se retrouver dans l\u2019incapacit\u00e9 de
\nrecruter, car leur mod\u00e8le est aux antipodes des aspirations des candidats.<\/p>\nNe pas parvenir \u00e0 recruter : comment en est-on arriv\u00e9 l\u00e0 ? <\/h2>\n
\nsyst\u00e8me de financement de l\u2019\u00e9conomie devenu lui aussi obsol\u00e8te.<\/strong><\/p>\n
\nsoient ont pour but principal la livraison d\u2019un r\u00e9sultat net (financier), qui
\nest, \u00e0 ce jour, le seul \u00e9l\u00e9ment universel pour \u00e9talonner les performances d\u2019une
\nentreprise. Aujourd\u2019hui, la loi des march\u00e9s financiers (et notamment ses
\ninvestissements, r\u00e9alis\u00e9s \u00e0 court terme) oblige toute entreprise cot\u00e9e en
\nbourse \u00e0 produire un r\u00e9sultat maximal, le plus rapidement possible : les managers, tels des courroies de
\ntransmission entre les march\u00e9s et les salari\u00e9s, sont soumis \u00e0 des tensions
\nconsid\u00e9rables<\/strong>. Ils trouvent alors des m\u00e9thodes de contournement pour
\ng\u00e9n\u00e9rer des r\u00e9sultats\u2026 \u00e0 tout prix.<\/p>\nLa pression op\u00e9r\u00e9e par la loi du march\u00e9 a deux cons\u00e9quences majeures :
\n<\/h4>\n\n
Tu as observ\u00e9 qu\u2019en termes de financement, justement, les choses bougent\u2026<\/h2>\n
\nsignificative des IPO (Introduction
\npublic offering<\/em>). On trouve m\u00eame des soci\u00e9t\u00e9s qui sortent de la c\u00f4te pour
\nreprendre leur destin en main ! <\/p>\n
\nen plus dans des projets \u00e0 impact social et environnemental (ou les deux)
\npositif.<\/strong> C\u2019est \u00e0 la fois pour r\u00e9pondre \u00e0
\nune pression soci\u00e9tale, \u00e0 une demande des cr\u00e9ateurs d\u2019entreprise, mais aussi
\npar souci d\u2019efficacit\u00e9. En effet, les jeunes entreprises qui r\u00e9ussissent
\nactuellement sont souvent celles qui ont un projet responsable et qui prennent
\nle temps de se construire. Elles r\u00e9ussissent, notamment parce que ce sont elles
\naujourd\u2019hui qui attirent et gardent les talents ! <\/p>\nEn r\u00e9ponse \u00e0 la faillite manag\u00e9riale, tu proposes l\u2019innovation manag\u00e9riale.
\nDe quoi s\u2019agit-il ?<\/h2>\n
\ndes personnes sous contraintes (de production, de co\u00fbts, de qualit\u00e9). L\u2019innovation manag\u00e9riale consiste \u00e0
\nr\u00e9aliser cette coop\u00e9ration par l\u2019engagement en tenant compte des \u00e9volutions
\nsoci\u00e9tales et en cherchant un impact positif<\/strong>.<\/p>\n
\nl\u2019innovation manag\u00e9riale est, comme \u00e9voqu\u00e9 plus haut, la capacit\u00e9 \u00e0 attirer les
\nforces vives : les nouvelles
\nsoci\u00e9t\u00e9s durables (celles qui s\u2019adressent \u00e0 des FI priv\u00e9s\u2026), mais aussi les legacy<\/em> qui ont d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9 leur
\nr\u00e9volution manag\u00e9riale provoquent un d\u00e9placement des talents<\/strong>. Je les
\nqualifie d\u2019entreprises de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration et elles sont des milliers !
\nGr\u00e2ce \u00e0 quoi il existe une litt\u00e9rature significative*, mais aussi des
\nt\u00e9moignages et partages d\u2019exp\u00e9rience riches. <\/p>\n
\nfrileuses en termes d\u2019organisation et de structure hi\u00e9rarchique, prennent
\nconscience de la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer et sont pr\u00eates aujourd\u2019hui \u00e0 revoir leur
\nmanagement. J\u2019entends des choses comme \u00ab on n\u2019aime pas trop l\u2019id\u00e9e de la
\ngouvernance partag\u00e9e, mais on veut bien que vous nous aidiez \u00e0
\nchanger \u00bb ! Cela va dans le bon sens.<\/p>\nPar o\u00f9 commencer quand on veut devenir une entreprise de nouvelle
\ng\u00e9n\u00e9ration ?<\/h2>\n
\nv\u00e9ritablement toutes les parties prenantes de l\u2019entreprise, bien au-del\u00e0 des
\nseuls salari\u00e9s. Et d\u00e9terminer o\u00f9 on veut aller. Il faut \u00e9galement s\u2019atteler \u00e0
\ncomprendre ce qui a fait son succ\u00e8s pr\u00e9c\u00e9demment, tout en ayant bien conscience
\nque ce n\u2019est pas ce qui fera son succ\u00e8s demain\u2026 (un exercice difficile).<\/p>\n
\nmanag\u00e9riale, <\/strong>qui peut para\u00eetre un monde, mais qui est secondaire par
\nrapport \u00e0 la r\u00e9flexion sur la raison d\u2019\u00eatre, le projet de l\u2019organisation et de
\nl\u2019\u00e9cosyst\u00e8me qu\u2019elle f\u00e9d\u00e8re. C\u2019est une m\u00e9canique, qui peut aussi se faire
\nprogressivement. Une possibilit\u00e9 peut \u00eatre de s\u00e9lectionner des leaders sur leur
\naptitude \u00e0 mener le changement, et qui seront les pionniers de cette
\ntransformation. Ensuite le principe se propagera de lui-m\u00eame (c\u2019est la
\nstrat\u00e9gie de que je qualifie de \u201cpeau de l\u00e9opard\u201d). <\/p>\n
\nen renfor\u00e7ant leur autonomie, en installant une transparence saine (plus de
\nr\u00e9tention inutile d\u2019information) et une distribution de l\u2019autorit\u00e9, fond\u00e9e non
\nplus sur des fonctions, mais sur des r\u00f4les ind\u00e9pendants des personnes,
\npermettant ainsi \u00e0 l\u2019organisation de fonctionner un peu comme si elle poss\u00e9dait
\nun r\u00e9seau neuronal de petites \u00e9quipes, qui r\u00e9alisent des it\u00e9rations courtes,
\nmais permanentes. Avec, toujours, du feed-back
\nsur ce qui est fait<\/em>. <\/p>\n
\nest d\u00e9terminant : \u00e0 mon sens, il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 aller piocher dans
\nles nombreuses m\u00e9thodes disponibles et \u00e0 les adapter \u00e0 la marge en fonction des
\nbesoins des \u00e9quipes. Car chaque entreprise est diff\u00e9rente.<\/p>\nPeux-tu nous donner quelques exemples d\u2019entreprises de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration
\n?<\/h2>\nOcto Technology<\/h4>\n
Youse<\/h4>\n
\ndigitale de vente d\u2019assurance automobile, habitation et pr\u00e9voyance, lanc\u00e9e au
\nBr\u00e9sil en 2016. \u00c0 l\u2019initiative d\u2019un groupe respectable (160 ans tout de m\u00eame),
\nqui \u00e9volue en outre dans un secteur peu connu jusque-l\u00e0 pour sa\u2026
\nsouplesse : CNP Assurances ! <\/p>\n
\navoir rat\u00e9 le train de la r\u00e9volution digitale, teste clairement des nouveaux
\nmodes de management : Youse, qui a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e avec un pool de 150
\ncollaborateurs, fonctionne sur mod\u00e8le de la gouvernance partag\u00e9e. \u00c0 suivre !<\/p>\nMichelin<\/h4>\n
\ngrands groupes (ou entreprises familiales), car c\u2019est typiquement l\u2019exemple
\nd\u2019une v\u00e9n\u00e9rable et tr\u00e8s grosse soci\u00e9t\u00e9 qu\u2019il nous semble avoir toujours connu
\net que l\u2019on imagine volontiers fonctionner \u00e0 la papa\u2026. Florent Menegaux,
\ndirecteur g\u00e9n\u00e9ral ex\u00e9cutif depuis 2017, a racont\u00e9<\/a>
\nla fa\u00e7on dont il a accompagn\u00e9 la transformation de l\u2019entreprise. Une bascule
\nqui concerne tout de m\u00eame 130 000 salari\u00e9s\u2026<\/p>\nEt
\npour la suite\u2026<\/h4>\n![\"luc](\"https:\/\/www.wojo.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/luc-bretones.jpg\")
<\/figure>\n
\n<\/p>\n\n