Manager, salarié, employeur… personne n’échappe aux conflits au travail. Un désaccord sur une décision, un malentendu entre collègues, une charge mal répartie, et le climat se tend. La question n’est pas de savoir s’il y aura des conflits, mais comment les gérer. Car ces situations font partie intégrante de la vie en entreprise et ne sont pas forcément négatives ! Bien gérés, les conflits professionnels deviennent même des opportunités d’améliorer la communication, la confiance et la cohésion d’équipe. Prêt·e à passer du « conflit subi » au « conflit résolu » ?
En résumé
- Interpersonnel, hiérarchique, organisationnel, de valeurs ou latent… chaque conflit a ses causes et demande une approche spécifique. Identifier la nature du désaccord, c’est déjà commencer à le résoudre.
- La gestion passe par l’écoute et la clarté. Un conflit bien géré repose sur une communication constructive, et la recherche d’une solution équitable plutôt qu’un coupable. En cas de blocage, la médiation, interne ou externe, reste l’un des leviers les plus efficaces pour rétablir la confiance.
- Prévenir plutôt que guérir. La clé d’un climat apaisé tient dans la prévention : un management à l’écoute, des rituels d’équipe réguliers, une culture de la sécurité psychologique et un cadre clair pour chacun. Managers et RH en sont les garants, au titre de l’obligation de prévention des risques professionnels (article L4121-1 du Code du travail).
Comprendre les origines d’un conflit au travail
Avant de résoudre un conflit, il faut en comprendre les racines. Un mail mal formulé, un silence sur Teams, un ton perçu comme sec… et la spirale de méfiance s’enclenche. Derrière chaque tension se cachent souvent des besoins non exprimés, des émotions mal comprises ou une simple erreur de communication. Certains signaux faibles doivent alerter : mails qui s’allongent, réunions où la parole se fige, blagues qui piquent, décisions contestées. Ces symptômes révèlent souvent un défaut de cadre, de communication ou de priorités, et identifier ces déclencheurs, c’est déjà amorcer la résolution.
« Sous-estimer ou ignorer l’influence des émotions dans le contexte professionnel revient à exclure le facteur humain de la vie d’entreprise. » Dr Donald Glowinski, neuroscientifique à l’Université de Genève
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Le rôle des émotions et du climat professionnel
Un conflit au travail n’est jamais purement rationnel. Le monde professionnel est l’un des environnements les plus chargés émotionnellement : pression des délais, entretiens d’évaluation, jeux politiques… Or, quand la sécurité psychologique vient à manquer, nos réflexes de défense refont surface. Non pas parce que nous dysfonctionnons, mais parce que nous sommes humains. Ignorer ces émotions, c’est risquer qu’elles explosent plus tard, et rarement au bon moment.
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La sécurité psychologique, concept défini par Amy Edmondson (Harvard Business School), repose sur la conviction partagée qu’une équipe peut prendre des risques relationnels sans crainte de jugement ni de sanction. Ce climat de confiance permet de parler franchement, reconnaître ses erreurs et partager ses idées librement. C’est le meilleur rempart contre les tensions persistantes.
Quels sont les différents types de conflits en entreprise ?
Tous les conflits au travail ne se valent pas. Certains naissent d’un simple malentendu, d’autres d’un déséquilibre plus profond. Identifier chaque problème rapidement évite qu’il ne s’envenime.
Interpersonnel : une affaire de relations humaines
C’est le plus courant. Il oppose deux collaborateurs (ou un groupe et une personne) qui ne partagent pas le même rythme, pas la même culture ou la même manière de travailler. Ce type de conflit relève souvent de la communication. Il s’apaise quand chacun retrouve la possibilité d’exprimer son point de vue sans être interrompu ni jugé.
Hiérarchique : le pouvoir et la reconnaissance en jeu
Ici, le désaccord naît de la relation entre un employé et son manager. Cela peut concerner une décision, une évaluation, une priorité ou encore une manière de travailler. Le salarié se sent incompris, le manager pense manquer de respect ou d’écoute, et chacun se braque.
Ce type de conflit touche au cadre de l’autorité : il met à l’épreuve la confiance, la légitimité et parfois la motivation. La meilleure approche consiste à ramener la discussion sur les faits (« voici ce qui a été demandé / réalisé / compris ») et à éviter les jugements de valeur.
Organisationnel : quand la structure génère la tension
Ce conflit est souvent le plus insidieux. Il ne découle pas d’un désaccord entre individus, mais d’un dysfonctionnement de l’organisation :
- Objectifs contradictoires entre services ;
- Rôles flous ;
- Manque de ressources ;
- Surcharge ou inégalité dans la répartition des tâches.
La solution passe donc par une analyse systémique : que dit cette tension sur notre façon de fonctionner ? Un bon manager ou responsable RH saura repérer ces signaux pour ajuster les process, clarifier les rôles, ou faire remonter un besoin de réorganisation à la direction.
Conflit de valeurs : quand les principes se heurtent
Plus rare, mais souvent plus intense, il survient quand deux personnes (ou une personne et son entreprise) ne partagent pas la même vision éthique, sociale ou environnementale. Exemple : un salarié qui refuse une campagne de marketing jugée trompeuse, ou une décision contraire à ses convictions personnelles.
Ce type de conflit demande une écoute profonde et une vraie médiation : les valeurs ne se tranchent pas, elles invitent au dialogue. Si la divergence est irréconciliable, la décision peut aller jusqu’à un changement de poste, voire une séparation assumée, en veillant à maintenir un respect mutuel.
Latent : celui qu’on ne voit pas venir
Il ne s’exprime pas frontalement : tout semble aller bien, mais la tension couve.
On le repère à des détails : absentéisme, passivité, ironie récurrente ou refus d’initiative.
Ces signes indiquent que la relation de confiance s’est abîmée sans qu’aucun mot ne soit posé dessus. Pour éviter que la situation ne s’installe et ne s’envenime, instaurer des moments de feedback sincères et réguliers, où les employés expriment leurs ressentis avant que les frustrations ne s’accumulent, sera précieux.
Comment réagir : les bons réflexes pour apaiser la situation
Quand la tension monte, la tentation est grande de réagir à chaud. Pourtant, la gestion d’un conflit au travail repose d’abord sur la capacité à l’identifier et à écouter, avant de chercher une solution. Voici les étapes clés pour restaurer un climat serein et constructif.
Prendre du recul avant d’agir
Un conflit professionnel n’a jamais besoin d’être réglé dans la minute. Au contraire, un temps de pause permet de distinguer l’émotion du fait, le ressenti de la réalité. Prendre du recul, c’est accepter de dire : « Je préfère qu’on en reparle plus tard, à froid ».
Ce délai aide à :
- Laisser retomber les émotions ;
- Analyser la situation de manière objective ;
- Clarifier ce qui relève du personnel et du professionnel.
👉 Bon réflexe: noter par écrit les faits concrets (« ce qui s’est passé », « ce qui m’a gêné », « ce que j’attendais »), plutôt que des jugements. Cela constitue une base précieuse pour un échange constructif.
Communiquer de manière constructive
La communication est à la fois la cause et la solution de nombreux conflits. Pour désamorcer une tension, il faut s’appuyer sur trois piliers : écoute, reformulation et respect.
Quelques principes simples :
- Choisir le bon moment : pas entre deux portes, pas dans un open space.
- Parler en « je » : « je ressens », « je constate », « je propose » évitent l’accusation du « tu as dit que » ou « tu n’as pas fait », etc.
- Reformuler pour vérifier la compréhension : « Si je te comprends bien, tu veux dire que… »
- Chercher à comprendre avant de s’exprimer.
Tips de communication bien utile dans une situation tendue : quand le ton monte, pensez à baisser la voix plutôt que de l’élever. Cela change immédiatement la dynamique et ramène chacun à l’écoute.
Chercher une solution, pas un coupable
La plupart des conflits au travail s’enlisent parce que l’on cherche qui a tort plutôt que comment avancer. Un manager efficace reformulera la problématique en termes de résolution. Par exemple : quel serait un compromis acceptable pour tous ? De quoi avons-nous besoin pour travailler sereinement ?
La recherche de solution doit être :
- Concrète : quelles actions ? quels délais ?
- Équitable : aucune partie ne doit se sentir perdante.
- Suivie : plan d’action, points de suivi, ajustements.
👉 Bon réflexe :acter les décisions par écrit sera précieux pour cette étape, afin d’éviter les interprétations différentes une semaine plus tard.
Recourir à la médiation interne ou externe
Si le dialogue est bloqué, faire appel à un tiers neutre aide à déverrouiller la situation. Il peut s’agir d’un manager non impliqué, d’un membre des ressources humaines, ou d’un médiateur professionnel.
La médiation au travail repose sur trois principes :
- Neutralité du tiers.
- Confidentialité des échanges.
- Liberté des participants d’accepter ou non les solutions proposées.
Cette approche est de plus en plus encouragée dans les entreprises, car elle évite l’escalade et préserve les relations de confiance. Le CSE ou les services RH peuvent aussi solliciter la médiation avant que la situation ne se transforme en litige formel.
🤓 Rappelons, à toutes fins utiles, que la prévention des conflits est inscrite dans le Code du Travail. L’employeur a une obligation générale de prévention des risques professionnels, psychiques et physiques (article L4121-1).
Restaurer la confiance
Même quand la tension est apaisée, le climat d’équipe reste fragile. La gestion ne s’arrête donc pas à la discussion : il faut aussi reconstruire la confiance et la coopération.
Quelques leviers simples :
- Rétablir des points d’équipe réguliers ;
- Clarifier les rôles et les priorités ;
- Valoriser les contributions de chacun ;
- Réintroduire de l’humour et de la convivialité dans les échanges.
Une équipe qui traverse ce genre de difficultés sans se briser en ressort plus unie. La maturité collective résulte aussi de ce type d’épreuve : ne pas fuir les tensions, mais savoir les traverser avec intelligence.
Managers et RH : cultiver la prévention et la confiance pour désamorcer les conflits
Un conflit au travail ne se limite jamais à une simple mésentente entre deux personnes. Il révèle souvent une fragilité collective. Leur prévention repose sur la qualité du management, la culture d’entreprise et la capacité des RH à les anticiper, et à installer un climat de confiance durable.
Le rôle du management : écouter, cadrer, apaiser
Le manager est le premier maillon de la prévention. Sa posture influence directement le climat d’équipe : un mot bien choisi peut désamorcer une tension, une phrase sèche peut l’envenimer.
Un manager attentif :
- Écoute sans juger, même ce qui dérange ;
- Repère les signaux faibles (ironie, retraits, irritations récurrentes) ;
- Clarifie le cadre de travail pour éviter les zones grises ;
- Favorise l’expression des désaccords avant qu’ils ne deviennent des blocages.
Savoir gérer un conflit, ce n’est pas éteindre l’incendie à tout prix, mais accepter la divergence et en faire un levier d’ajustement collectif.
Les RH comme alliées de la sérénité au travail
Les ressources humaines n’interviennent pas uniquement en cas de crise : elles participent activement à leur prévention. Leur rôle consiste à donner aux managers et aux collaborateurs des outils concrets de régulation :
- Formations à la communication non violente ou à la gestion des émotions ;
- Procédures claires en cas de désaccord ou de signalement ;
- Espaces d’écoute confidentiels, en lien avec les référents QVCT ou le CSE ;
- Et, quand c’est nécessaire, recours à un médiateur professionnel.
Que faire en cas de conflit persistant ou de harcèlement ?
Malgré les efforts de prévention et de dialogue, certains conflits ne trouvent pas d’issue par la discussion seule. Quand la tension devient durable, ou que la situation prend une tournure de harcèlement, il faut agir sans attendre.
Un désaccord professionnel s’exprime, se gère, se régule. Le harcèlement moral, lui, suppose une répétition d’agissements (critiques, isolement, humiliation) ayant pour effet une dégradation des conditions de travail. Il s’agit d’un délit, encadré par le Code du travail (articles L1152-1 à L1152-6).
En cas de doute, il est essentiel de parler :
- À son manager ou à la direction RH ;
- Au référent harcèlement de l’entreprise ;
- Ou au CSE (Comité Social et Économique).
L’inspection du travail et le service de santé au travail peuvent aussi être sollicités. Dans certaines situations, un médiateur peut intervenir à la demande du salarié ou de la personne mise en cause (article L1152-6).
On ne le redira jamais assez : signaler une situation de harcèlement ou de risque n’est jamais une faute. Cela ne peut donner lieu à aucune sanction ou rupture de contrat pour ce motif.
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Le mot de la fin : du conflit au dialogue, une question de culture d’équipe
Gérer un conflit au travail, ce n’est pas chercher à tout prix l’harmonie parfaite, mais apprendre à faire de la différence un moteur plutôt qu’un frein. Rappelons que les désaccords sont inévitables, mais deviennent féconds quand on sait les aborder avec bienveillance et respect. Le manager et les RH ont un rôle central : créer un cadre de confiance et un espace où la parole peut circuler. Enfin, la prévention, qui passe par la transparence, la reconnaissance et le dialogue, reste la meilleure des protections. Chez Wojo, on en est convaincus : le bien-être collectif ne se décrète pas, il se cultive chaque jour, que ce soit dans des espaces de travail où la QVT est reine, comme dans les liens humains qu’ils renforcent.
