Faillite managériale vs innovation managériale

Et si la prochaine
innovation à bouleverser notre quotidien était la révolution managériale ?

Car le management est
un vrai sujet, qui nous concerne tous et qui impacte nos vies… en profondeur.
Ainsi, au-delà de la productivité obtenue par le manager, il y a par exemple la
prospérité économique de tout un écosystème. Au-delà du mal-être et de la santé
des managés, il y a un malaise général, aux conséquences délétères sur nos
interactions sociales… 

Nous assistons
aujourd’hui à ce que Luc Bretones (CEO de Purpose for Good et organisateur de The
NextGen Enterprise Summit en mars prochain), appelle la faillite managériale.

Il nous explique de
quoi s’agit, quelles en sont les origines, mais surtout, quel est le
remède. 

Luc Bretones, peux-tu
nous expliquer ce qu’est la faillite managériale ?

La faillite de la pensée managériale est le titre d’un ouvrage du sociologue François Dupuy. Selon lui, les organisations persistent à appliquer des méthodes de management obsolètes, non pas par mauvaise volonté, mais par ignorance, ou manque d’intérêt pour les travaux issus des sciences sociales ; mais aussi en raison de la pression financière exercée par notre système économique qui laisse peu de place à des innovations dans ce domaine. Il dénonce un management déconnecté de la société actuelle et qui ne réfléchit plus : d’où la notion de faillite de la pensée.

À voir : présentation de l’ouvrage, La faillite de la pensée managériale par François Dupuy

Les deux grandes conséquences de
cette faillite managériale sont :

• le mal-être de nombreux collaborateurs en entreprise,
• l’incapacité pour certains secteurs à recruter.

Un recrutement sous tension

Il est symptomatique aujourd’hui
d’entendre des membres du comex de banques importantes déclarer : « plus aucun jeune ne veut venir bosser chez
nous ». De façon plus générale, je constate que l’image des grands
groupes s’étiole au profit d’entreprises dont le projet sera jugé plus
intéressant. Même une rémunération importante ne suffit plus aujourd’hui à
faire venir à elle seule un profil de valeur, qui veut pouvoir être fier de ce
qu’il réalise et a à cœur d’en parler autour de lui.

Finalement, les talents aujourd’hui ne veulent plus s’investir dans des
organisations construites sur une rentabilité à trois mois… ils expriment
en outre un intérêt grandissant pour des projets positifs et durables.

Or demain, avant même l’innovation en soi, ce sont bien les forces vives
de l’entreprise qui seront les garantes de sa bonne santé. Dans les mois
qui viennent, de nombreuses sociétés vont se retrouver dans l’incapacité de
recruter, car leur modèle est aux antipodes des aspirations des candidats.

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Ne pas parvenir à recruter : comment en est-on arrivé là ?

Avant la faillite managériale, il y a l’agonie d’un
système de financement de l’économie devenu lui aussi obsolète.

Les organisations quelles qu’elles
soient ont pour but principal la livraison d’un résultat net (financier), qui
est, à ce jour, le seul élément universel pour étalonner les performances d’une
entreprise. Aujourd’hui, la loi des marchés financiers (et notamment ses
investissements, réalisés à court terme) oblige toute entreprise cotée en
bourse à produire un résultat maximal, le plus rapidement possible : les managers, tels des courroies de
transmission entre les marchés et les salariés, sont soumis à des tensions
considérables. Ils trouvent alors des méthodes de contournement pour
générer des résultats… à tout prix.

La pression opérée par la loi du marché a deux conséquences majeures :

• les résultats seront tôt ou tard déviants (cela débouche alors sur des scandales financiers tels que Wework, Enron…),
• le management devient autoritaire, violent, avec une folie du contrôle, des performances évaluées mensuellement, voire quotidiennement.
• Cette obsession de la facturation finit par nuire à l’entreprise… la sanction en bourse arrive, on change le management et on licencie. Mais on recommence avec une nouvelle équipe…

Tu as observé qu’en termes de financement, justement, les choses bougent…

Je vois deux grandes tendances se dessiner : d’abord, le changement de financement de l’économie et ensuite la spécialisation des fonds d’investissement.

Aujourd’hui on constate une chute
significative des IPO (Introduction
public offering). On trouve même des sociétés qui sortent de la côte pour
reprendre leur destin en main !

Un nombre croissant d’entreprises souhaitent désormais pouvoir dialoguer sereinement avec un nombre restreint d’investisseurs… Elles se tournent vers des fonds d’investissement privés, prêts à les financer sur du long terme (5-10 ans), et à leur accorder le temps de construire leur identité et une différenciation forte.

Les fonds d’investissement privés se spécialisent de plus
en plus dans des projets à impact social et environnemental (ou les deux)
positif. C’est à la fois pour répondre à
une pression sociétale, à une demande des créateurs d’entreprise, mais aussi
par souci d’efficacité. En effet, les jeunes entreprises qui réussissent
actuellement sont souvent celles qui ont un projet responsable et qui prennent
le temps de se construire. Elles réussissent, notamment parce que ce sont elles
aujourd’hui qui attirent et gardent les talents !

En réponse à la faillite managériale, tu proposes l’innovation managériale.
De quoi s’agit-il ?

Le management c’est faire coopérer
des personnes sous contraintes (de production, de coûts, de qualité). L’innovation managériale consiste à
réaliser cette coopération par l’engagement en tenant compte des évolutions
sociétales et en cherchant un impact positif.

L’un des premiers enjeux de
l’innovation managériale est, comme évoqué plus haut, la capacité à attirer les
forces vives : les nouvelles
sociétés durables (celles qui s’adressent à des FI privés…), mais aussi les legacy qui ont déjà réalisé leur
révolution managériale provoquent un déplacement des talents. Je les
qualifie d’entreprises de nouvelle génération et elles sont des milliers !
Grâce à quoi il existe une littérature significative*, mais aussi des
témoignages et partages d’expérience riches.

En face, des entreprises, parfois
frileuses en termes d’organisation et de structure hiérarchique, prennent
conscience de la nécessité d’évoluer et sont prêtes aujourd’hui à revoir leur
management. J’entends des choses comme « on n’aime pas trop l’idée de la
gouvernance partagée, mais on veut bien que vous nous aidiez à
changer » ! Cela va dans le bon sens.

Et c’est pour faire se rencontrer ces deux écosystèmes que nous organisation en mars prochain une rencontre internationale sur le sujet de l’innovation managériale,  The NextGen Enterprise Summit ou Sommet de l’Entreprise de Nouvelle Génération.

À lire, au sujet de cet événement : La révolution NextGen Enterprise

Par où commencer quand on veut devenir une entreprise de nouvelle
génération ?

D’abord, travailler sa raison d’être et ses valeurs, sa culture… de façon collective. Impliquer
véritablement toutes les parties prenantes de l’entreprise, bien au-delà des
seuls salariés. Et déterminer où on veut aller. Il faut également s’atteler à
comprendre ce qui a fait son succès précédemment, tout en ayant bien conscience
que ce n’est pas ce qui fera son succès demain… (un exercice difficile).

Ensuite vient le temps de la transformation
managériale, qui peut paraître un monde, mais qui est secondaire par
rapport à la réflexion sur la raison d’être, le projet de l’organisation et de
l’écosystème qu’elle fédère. C’est une mécanique, qui peut aussi se faire
progressivement. Une possibilité peut être de sélectionner des leaders sur leur
aptitude à mener le changement, et qui seront les pionniers de cette
transformation. Ensuite le principe se propagera de lui-même (c’est la
stratégie de que je qualifie de “peau de léopard”).

Troisièmement, se pencher sur la responsabilisation des collaborateurs
en renforçant leur autonomie, en installant une transparence saine (plus de
rétention inutile d’information) et une distribution de l’autorité, fondée non
plus sur des fonctions, mais sur des rôles indépendants des personnes,
permettant ainsi à l’organisation de fonctionner un peu comme si elle possédait
un réseau neuronal de petites équipes, qui réalisent des itérations courtes,
mais permanentes. Avec, toujours, du feed-back
sur ce qui est fait.

Le processus de prise de décision
est déterminant : à mon sens, il ne faut pas hésiter à aller piocher dans
les nombreuses méthodes disponibles et à les adapter à la marge en fonction des
besoins des équipes. Car chaque entreprise est différente.

Peux-tu nous donner quelques exemples d’entreprises de nouvelle génération
?

Octo Technology

Le cas typique de l’entreprise qui grandit qui grandit, qui se perd en cours de route, pour mieux décider de se transformer, de façon continue et remarquable. Ludovic Cinquin, CEO d’Octo, a dû faire face à une crise identitaire de ses troupes, une fois atteint le chiffre de Dunbar… et chercher des solutions, en lisant, en partageant les expériences avec des pairs du monde entier. Vous trouverez dans son témoignage sa bibliographie et une description concrète de la révolution managériale d’Octo Technology.

Youse

Il s’agit d’une plateforme
digitale de vente d’assurance automobile, habitation et prévoyance, lancée au
Brésil en 2016. À l’initiative d’un groupe respectable (160 ans tout de même),
qui évolue en outre dans un secteur peu connu jusque-là pour sa…
souplesse : CNP Assurances !

La CNP, déjà connue pour ne pas
avoir raté le train de la révolution digitale, teste clairement des nouveaux
modes de management : Youse, qui a été créée avec un pool de 150
collaborateurs, fonctionne sur modèle de la gouvernance partagée. À suivre !

Michelin

Un témoignage qui intéressera les
grands groupes (ou entreprises familiales), car c’est typiquement l’exemple
d’une vénérable et très grosse société qu’il nous semble avoir toujours connu
et que l’on imagine volontiers fonctionner à la papa…. Florent Menegaux,
directeur général exécutif depuis 2017, a raconté
la façon dont il a accompagné la transformation de l’entreprise. Une bascule
qui concerne tout de même 130 000 salariés…

Et
pour la suite…

Un rendez-vous important pour ceux qui veulent encore plus de business cases… : la parution, au mois de février prochain, de la synthèse réalisée par Luc Bretones à la suite de la collecte du témoignage de dirigeants de 30 pays, qui ont déployé de nouvelles formes de gouvernance et accompli leur révolution managériale.

Luc Bretones est le CEO de Purpose for Good et chercheur associé à la Chaire ESSEC en innovation managériale et excellence opérationnelle. Passionné par les nouvelles formes de management, il organise, en mars 2020 l’événement international The NextGen Enterprise Summit.

*Dans la bibliothèque de Luc Bretones :

• Fredéric Laloux, Reinventing organizations
• Aaron Dignan, Breave New Work
• Jeff Sutherland, Scrum, the art of doing twice the work in half the time
• Eric Ries, Lean start-up : adoptez l’innovation continue
• John Kotter, Accélérez !